| Меню сайта |
 |
|
 |
| Форма входа |
|
|
|
|
|
Руководство менеджеру: социальные ценности
Для начала, это личный состав как специфичная форма малой формальной группы и, во-вторых, это четыре фактора, которые чрезвычайно на нее действуют: информированность членов команды, их преференции.
Несмотря на собственную концептуализацию многим менеджерам пока не очевидно, чем коллектив отличается от обычного подразделения и в чем заведывание командой и лидерство в ней различается от традиционного менеджмента и лидерства. (Источник: стратегия проекта)
Другой аспект больше сфокусирован на нормах проектирования коллектива и сортировки в ней ролей.
Его допускается именовать распределением ролей и проектированием команды в ней (team design and role distribution).
Исходя из этого акценты и лидерства, и управления компанией скорее сдвинуты в практическую, чем эмоциональную зону.
Отношения к коллективе, включающие в себя такого порядка концепции, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой зоне, не растекаясь на личную жизнь участников компании.
Другой подход сильнее централизован на принципах планирования команды и распределения в ней функций.
Его впору именовать распределением ролей и проектированием команды в ней (team design and role distribution).
Оттого лидерства и акценты, и дирижирования компанией скорее смещены в практичную, чем эмоциональную нишу.
Отношения в группе, охватывающие в себя такого рода соображения, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут отражаться сугубо в рабочей среде, не перекидываясь на личную жизнь членов команды.
Нам надо более метко установить, что означает плодотворность в распределении функций.
В подразделении каждый участник выполняет специфическую целевую роль, передаваемую упоминанием его задач и действий, а также совмещающую интегрирующее имя, например, эксперт по электронике, маркетолог, специалист по капиталовложениям, президент.
Команды, укомплектованные высококлассными специалистами, как, например, расчётные бригады и перекрестные функциональные группы характеризуются гетерогенностью целевых ролей.
Badke-Schaub (2001) завёл два положения, в сходстве с которыми совершается разделение ролей в команде – предпочтения и принципы компетентности.
Принцип подготовленности гласит: «результативным можно считать такое распределение целевых обязанностей (task roles), при каковом требование от каждой функции не превосходит навыков члена команды, кому эта роль перепала».
Участники подразделения будут избирать такого типа целевые роли, каковые в большей степени отвечают их индивидуальным интересам.
Положение выбора - эффективным может считаться такое назначение целевых ролей, при котором как можно максимальное количество членов группы исполняют те роли, что они сами избирают.
Член расчётной группы, каковой безупречно подходит для конкретной целевой роли, может избирать другую роль.
Такая ситуация потенциально угрожает противоречием, приводящим или к спаду продуктивности члена группы, или к дезорганизациям разумного сотрудничества между членами подразделения.
Поэтому лидер подразделения обязан прилагать усилия к осуществлению своего рода равновесия между двумя тезисами, принимая во внимание при планировании целевых функций единовременно и умения и предпочтения своих сотрудников.
Главное допущение теории эффективности планирования должностей состоит в том, что условный вес каждого из двух названных норм будет неодинаковым для любой определенной целевой функции в зависимости от того, что годится именовать центральностью (centrality) целевой позиции.
Если цели отклоняются, меняется и условная центральность производимых участниками целевых функций.
В связи с этим свойством и введено представление «целевая функция».
Роль лидера группы - целевая роль, пользующаяся предельной центральностью, в наибольшей степени релевантна выставленной цели.
Допускается включить вдобавок положение «периферичности» целевой роли, каковая может устанавливаться как минимальная величина центральности.
Чем сильнее опорна целевая функция, тем сильнее ее значение с позиций достижения групповой цели.
Так, роль начальника подразделения, безусловно, проявляется в большой степени центральной.
В случае если стержневая целевая обязанность выполнена не хорошо, скорее всего, группа может не достигнуть установленных целей.
Чем центральнее целевая роль, тем выше уровень умений и качеств, требуемых для ее выполнения.
Чем важнее целевая функция, тем сложнее ее отобразить от одного участника коллектива другому во время активного процесса при командной работе. (См. Самоактуализированная личность)
Трансляция кардинальной целевой роли может оказаться излишне трудной и "настойчиво попросить" избыточно длительного времени.
Чем не столь магистральной является целевая функция, тем в основном она возможно занята исходя из предпочтений, а не в согласии с опытом.
При разделе периферийных функций начальству легче достигнуть высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды.
Другими словами, в случае если проранжировать все целевые ипостаси, нужные команде по уровню центральности, то отбор периферийных ролей в состоянии совершать сами участники коллектива, исходя из своих предпочтений.
Однако чем больше степень центральности миссии, тем запутаннее должны быть процедуры мониторинга информированности претендентов.
При основательном диктате окружения нарастает влияние закона осведомлённости и умеряется эффект тезиса предпочтений.
Главные знания - задаток победы.
Координационное конструирование начинается с установления ключевых компетенций.
Действенные руководители угадывают такого рода компетенции и создают совершенствующие их компании.
Основоположник Сони Масару Ибука более 50 лет назад определил компетенции, сделавшие компанию повсеместным лидером на рынке бытовой микроэлектроники: "миниатюризация промышленных разработок", "формирование новых рынков за счет инновационных продуктов", "производство и дизайн функциональных продуктов высокого качества".
Группа, не определившая кардинальных компетенций, обречена на шараханье из стороны в сторону.
Знание узловых компетенций чувствуется через промышленное поведение служащих.
Все другие ингредиенты предприятия - структура, культура, концепции администрирования - вырабатывают и хранят его.
Вспомогательный источник: Детская психология Одесса.
|
| Категория: Тематические | Добавил: witkom21 (03.11.2010)
| Автор: ucoz E
|
| Просмотров: 710
| Рейтинг: 0.0/0 |
|
|
| Категории |
|
|
|
| Поиск |
|
Поиск по сайту
|
|
|
Главная 
