Разговор с гендиректором производственной компании «Продукцонтехнологи ГндХ», господином Рональдом Клаймероном.

- Вы говорили о том, что Вы считаете, что процесс реструктуризации должен осуществляться «снизу вверх». Привлекали ли Вы к работе в этих проектных группах также сотрудников, не имеющих руководящих функций, как, например, совет предприятия?

- Совет предприятия был, конечно, привлечен к обсуждениям, когда речь шла о выборе общественно правовых структур. Правда, совет предприятия участвовал здесь, скорее, в качестве члена наблюдательного совета, а не в качестве совета предприятия как такового. Мы, конечно, привлекли к участию и сотрудников рабочих секторов. Их мнение тоже учитывалось, и они должны были освоиться в новых структурах. То же самое касается и участия последующих уровней предприятия. В итоге получился очень интенсивный коммуникационный процесс. Когда пришло время объявить о новой организационной структуре, уже ни для кого это не было большой новостью.

- Вы сказали, что плановые задания исходили от правления. Были ли и цели названы в этих рамках?

- Соизмеримых целей не называлось. Мы перед собой и не ставили такой задачи. При организации проектов такого рода, я считаю, нужно уметь отличать «организационный проект создания» от «организационного проекта развития». Как только я объединю эти два процесса в рамках процесса реструктуризации, то я автоматически блокирую деятельность людей, так как у каждого человека сразу же возникнет «страх перед правом на существование», который блокирует все действия этого человека. Тем самым творческое начало будет ограничено, когда речь пойдет о том, чтобы разумно провести «организацию создания». Поэтому я убежден в том, что сначала надо попытаться осуществить «организацию создания» — без каких бы то ни было ограничений и количественных целей. Когда это будет сделано, нужно представить все процессы «чистыми», от клиента до поставщика. Потом нужно усовершенствовать процессы. Но пока «цепи процессов» пересекаются, и то и дело появляются пересекающиеся области — «нахлесты», — будут постоянно идти дискуссии, не затрагивающие основных целей. Поэтому мы считаем, что сначала нужно представить «организацию создания», в «чистом виде» ориентированную на процесс, а потом, в рамках отдельных «цепей процесса», — процессы оптимизации, которые подчинены четким целям.

Так, в настоящий момент мы анализируем «цепь процесса» для ППС, имея перед собой задачу, значительно сократить сроки поставки. Значительно — это значит сократить от сегодняшних трех месяцев до трех недель. Параллельно существуют цели, касающиеся затрат, производительности труда, — и это понятно. Так, например, для сектора «Грузовые подъемные краны», в котором мы выпускаем новые виды кранов, у нас имеются четкие цели — как, например, на 30% меньше частей, чем в старой серии. Но это я могу сделать только тогда, когда я определю зоны ответственности. Пока я этого не сделаю, то нечего и говорить о четких целях.

- То есть реструктуризация была связана с качественными целями, а «организация развития» и конкретная реализация— с количественными целями. Это так?

- Да, это так. Тот успех, которого мы в результате добились, однозначно свидетельствует о том, что мы правильно осуществили реструктуризацию. Реструктуризация 1996 года проводилась в соответствии с четкими целями, соизмеримыми целями, но без распределения ответственности. В то время у нас параллельно осуществлялось несколько проектов (до 70 проектов), и для каждого проекта были предусмотрены свои цели. Все это требовало больших расходов, на интенсивное управления тоже было потрачено много времени. В этой связи были проведены мероприятия по сокращению затрат, для каждого проекта — свои. Эта и было реструктуризацией, которую мы в то время осуществили. Теперь пришло время фазы оптимизации — все это понимают. На базе того, чего мы уже достигли, мы можем вступить в фазу оптимизации и снова поставить конкретные цели, которых мы хотим при этом достичь.

То есть вначале были поставлены четкие цели: что нам нужно сделать в отношении занятых на предприятии сотрудников, производства, производительности труда и, прежде всего, в отношении качества продукции. Затем наступил этап разработки организационной структуры, ориентированной на рынок. В январе 2000 года начался тот этап, на котором нам надо реализовывать количественные цели, а именно этап оптимизации процесса.

Благодарим за предоставленные материалы и за интересный разговор сотрудников компании "Норд-Вест Бетон", которая предлагает товарный бетон с доставкой в СПб: nw-beton.ru